Three structural shifts were reshaping the ground under every bank. Each one was also a direct threat to T-Bank's audience and income.

Под каждым банком одновременно менялась почва — три структурных сдвига. И каждый из них был прямой угрозой аудитории и доходу Т-Банка.

If the threat is the same for everyone — “one for all” — then the response has to work at every level at once: strategic, tactical, and operational.

Если угроза одна на всех, то и ответ должен работать сразу на трёх уровнях: стратегическом, тактическом и операционном.

By building an e-commerce platform, the bank can make better use of existing resources and scale lifestyle services more efficiently — by lowering partner integration costs. It also gives users a new way to spend: surface the right product at the right moment, aligned with someone's interests, and the chance they buy on our platform instead of their usual channel goes up sharply.

Построив торговую платформу, банк лучше использует уже имеющиеся ресурсы и дешевле масштабирует лайфстайл-сервисы — за счёт снижения стоимости подключения партнёров. А пользователю это даёт новый способ тратить: покажи нужный товар в нужный момент и в согласии с его интересами — и шанс, что человек купит у нас, а не в привычном месте, резко вырастет.

For businesses, it opens a more cost-effective distribution channel than traditional marketplaces. The result is a win–win–win: users get relevant offers, partners gain affordable reach, and the bank strengthens loyalty while unlocking new revenue streams.

Бизнесу это открывает канал сбыта выгоднее, чем у обычных маркетплейсов. В итоге выигрывают все трое: пользователи получают подходящие предложения, партнёры — доступную аудиторию, а банк укрепляет лояльность и открывает новые источники дохода.

My approach was to generate a concept for discussion — something concrete enough to gather like-minded people around it. Starting point, pros and cons:

Мой подход — собрать концепт для обсуждения: что-то достаточно конкретное, чтобы вокруг него собрались единомышленники. Точка отсчёта, плюсы и минусы:

• Pros. Services span every frequency, from fuel refills to buying a car; deep, reliable partner integrations; the bank has both B2B and B2C audiences.
• Cons. Data lives in separate databases; integrations are long; people aren't used to buying at a bank; search works differently in every product and doesn't know about neighboring services — and at least 67 more.

• Плюсы. Сервисы на любой частоте — от заправки до покупки машины; глубокие и надёжные интеграции с партнёрами; у банка есть и B2B-, и B2C-аудитория.
• Минусы. Данные лежат в разных базах; интеграции долгие; люди не привыкли покупать в банке; поиск в каждом продукте свой и не знает о соседних сервисах — и ещё минимум 67 пунктов.

The new architecture starts from a single, unified entry point — but every service still owns the stages specific to it. Like a marketplace, we reuse the same navigation across products, so a product card looks and behaves the same no matter which City service you're in. The whole bet is consistency across very different products.

Новая архитектура начинается с единой точки входа, но каждый сервис по-прежнему отвечает за свои особенные шаги. Как в маркетплейсе, мы переиспользуем одну навигацию во всех продуктах, поэтому карточка товара выглядит и ведёт себя одинаково, в каком бы сервисе «Города» вы ни оказались. Вся ставка — на единообразие между очень разными продуктами.

I created mockups of the key screens that addressed the main problems — unified search and cross-product discovery — together with a narrative describing the integrations they'd require. I presented these to product teams and business stakeholders, gathered feedback, and adjusted: validating some assumptions, correcting others.

Я собрал макеты ключевых экранов, которые решали главные проблемы — единый поиск и переходы между продуктами — вместе с описанием нужных для этого интеграций. Показал их продуктовым командам и бизнес-заказчикам, собрал обратную связь и поправил: одни гипотезы подтвердились, другие пришлось пересмотреть.

The outcome was a cross-functional working group shaping the future vision and roadmap. The iterative process kept stakeholders engaged and significantly accelerated decision-making.

В итоге сложилась кросс-функциональная рабочая группа, которая формировала будущее видение и дорожную карту. Работа короткими итерациями держала всех вовлечёнными и заметно ускоряла решения.

• Benchmarked competitors — marketplaces and bank ecosystems.
• Generated product ideas.
• Collected entities and intersection matrices — user flows and data models.
• Tested drafts with users and teams.

• Разобрал конкурентов — маркетплейсы и банковские экосистемы.
• Сгенерировал продуктовые идеи.
• Собрал сущности и матрицы пересечений — пользовательские сценарии и модели данных.
• Проверил черновики на пользователях и командах.

Outcome: in 1.5 months, a first concept cut into modules ready for development. The cross-functional approach reduced risk and sped up the launch.

Итог: за полтора месяца — первый концепт, нарезанный на модули, готовые к разработке. Кросс-функциональный подход снизил риски и ускорил запуск.

The new interface is built as a set of independent widgets — cover, navigation, product feed, and offer showcases. As each module was ready, we plugged it into the existing interface and tested it step by step, which gave us early insights and a smooth transition for users.

Новый интерфейс собран как набор независимых виджетов — обложка, навигация, лента товаров, витрины предложений. Как только модуль был готов, мы встраивали его в текущий интерфейс и проверяли шаг за шагом — это давало ранние выводы и плавный переход для пользователей.

This modular approach reduced migration risk and made it far easier to keep improving the experience over time.

Модульный подход снизил риск при переходе и сильно упростил дальнейшее улучшение продукта.

• A modular interface that makes testing and scaling easy.
• Cheaper widget integration into different parts of the bank.
• Growth in the key metrics — MAU, GMV, cross-sales.

• Модульный интерфейс, который легко тестировать и масштабировать.
• Дешевле встраивать виджеты в разные части банка.
• Рост ключевых метрик — аудитории, оборота и кросс-продаж.

The ecosystem turned external threats into competitive strengths, boosting both retention and monetization.

Экосистема превратила внешние угрозы в преимущества, подняв и удержание, и доход.

I was unhappy with how long it took users to make their first purchase — weeks. My hypothesis: newcomers were struggling to navigate the overwhelming number of features we threw at them at once, and our recommendations missed the mark because we knew so little about them.

Меня не устраивало, сколько времени уходило у пользователей на первую покупку — недели. Я предполагал, что новичкам тяжело разобраться в куче функций, которые мы вываливаем сразу, а наши рекомендации мимо — потому что мы слишком мало о них знаем.

Is there really a problem? To confirm it, we used two methods: in-depth interviews with people who had never used City, and, in parallel, a quantitative survey. Why both? Qualitative research has a small audience; quantitative research doesn't capture users' motivation and context.

А есть ли проблема на самом деле? Чтобы это проверить, мы использовали сразу два метода: глубинные интервью с теми, кто никогда не пользовался «Городом», и параллельно — количественный опрос. Зачем оба? У глубинных интервью маленькая выборка, а опрос не показывает мотивацию и контекст.

What we found. Most users pick a single service and stick with it. After the redesign we'd already achieved a near-60% increase in users touching two or more services — but we wanted to push further. For single-service users, offers from other services felt irrelevant or actively off-putting, which the research confirmed. Interestingly, there was no information-overload problem in the catalog. What we found instead was a lack of motivation — so we shifted focus to the customer segment, and to onboarding as the way to help people discover and adopt more services.

Что выяснили. Большинство выбирает один сервис и остаётся в нём. После редизайна мы уже подняли долю тех, кто пользуется двумя сервисами и больше, почти на 60% — но хотелось пойти дальше. Тем, кто пользуется одним сервисом, предложения из других казались ненужными или даже отталкивали — исследование это подтвердило. Любопытно, что перегрузки в каталоге не было. Не хватало мотивации — поэтому мы сместили фокус на конкретный сегмент пользователей и на онбординг как способ помочь людям открыть для себя новые сервисы.

What we did. Onboarding should help users discover what's genuinely interesting to them — and, along the way, offer a welcome incentive like extra cashback or a discount. Once the habit forms, we start cross-selling the next service. It mattered that the interface should feel like it responds to behavior and evolves with the user. The deeper goal: learn to work with a specific segment in a focused way — aligning not just the interface, but marketing and retention around their needs.

Что сделали. Онбординг должен помочь человеку найти то, что ему действительно интересно, и по дороге дать приятный повод — повышенный кешбэк или скидку. Когда привычка сформировалась, мы предлагаем следующий сервис. Было важно, чтобы интерфейс ощущался как живой: реагировал на поведение и менялся вместе с человеком. Более глубокая цель — научиться точечно работать с одним сегментом, настраивая под него не только интерфейс, но и маркетинг с удержанием.

Lo-fi and tests. We tested prototypes with colleagues and users, brought them to grooming, and kept iterating toward final designs — negotiating for resources, cutting scope, finding compromises, simplifying. The standard end-to-end product process.

Прототипы и тесты. Мы проверяли черновые прототипы на коллегах и пользователях, приносили их на обсуждения с командой и доводили до финальных макетов — договаривались о ресурсах, сокращали объём, искали компромиссы, упрощали. Обычный продуктовый процесс от идеи до запуска.

Early results are positive, though final data won't be ready until mid-2026. I'm sharing it now because I love the strategy: we radically changed how the product feels by removing features instead of adding them.

Ранние результаты хорошие, хотя итоговые данные будут только к середине 2026. Делюсь сейчас, потому что мне дорога сама стратегия: мы заметно изменили ощущение продукта, убирая функции, а не добавляя их.

For users, this creates a personal story — the service seems to grow with their experience and react to their actions. In reality, we simply added a few low-cost screens, stripped away existing complexity, and then gradually bring features back.

Для пользователя это превращается в личную историю — сервис будто растёт вместе с его опытом и откликается на действия. На деле мы просто добавили несколько недорогих экранов, убрали лишнюю сложность, а функции потом возвращаем постепенно.